"Tu vida es el resultado de la suma de todas las elecciones que haces, tanto consciente como inconscientemente. Si puedes controlar el proceso de elegir, puedes tomar el control de todos los aspectos de tu vida. Puedes encontrar la libertad que surge de ser due帽o de ti mismo". - Robert Bennett, senador estadounidense
Aceptar la responsabilidad de las elecciones empieza por comprender d贸nde est谩n nuestras elecciones. Esta idea est谩 maravillosamente enmarcada por la sabidur铆a intemporal de la antigua Oraci贸n de la Serenidad:
Dios, conc茅deme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar,
El valor de cambiar las cosas que puedo,
Y la sabidur铆a para saber la diferencia.
Cada l铆nea representa un paso importante en el crecimiento de nuestro liderazgo. Considera la primera: una invocaci贸n para que "me concedas la serenidad de aceptar las cosas que no puedo cambiar".
Hay una larga lista de cosas que, como l铆deres, no podemos controlar, pero que pueden tener un gran impacto en nuestras organizaciones. Entre ellos est谩n las tendencias econ贸micas y pol铆ticas, los cambios tecnol贸gicos, los cambios en las preferencias de los consumidores y las tendencias del mercado, as铆 como las cat谩strofes provocadas por el ser humano (guerra, terrorismo) y los llamados "Actos de Dios", como huracanes o tornados. El poeta Longfellow ofrece un gran consejo de liderazgo sobre c贸mo manejar estos no controlables cuando dice: "Lo mejor que se puede hacer cuando llueve es dejar que llueva". 隆Un consejo bastante s贸lido!
El hecho es que ocurren cosas. La vida no es justa. Lo que golpee el ventilador no se distribuir谩 de forma uniforme. La mejor forma de afrontar las cosas que no se pueden cambiar es aceptarlas. Lo peor que podemos hacer es sucumbir al Virus de la Victimitis y "horrorizar" la situaci贸n organizando fiestas de l谩stima en Pity City. Cuando la caca empieza a acumularse, un l铆der no se queda sentado y se queja (normalmente de "ellos"); coge una pala. Puede que no elijamos lo que nos ocurre, pero s铆 elegimos c贸mo responder, o no.
La segunda l铆nea de la Oraci贸n de la Serenidad pide "el valor de cambiar las cosas que puedo". Esta es la parte de tragar y tragar. Elegir hacer cambios es dif铆cil. Es mucho m谩s f谩cil culpar a los dem谩s de mis problemas y utilizar esto como excusa para no hacer nada. Pero los l铆deres no ceden su poder de elecci贸n. En su bestseller El camino menos transitado, Scott Peck escribe: "Siempre que intentamos eludir la responsabilidad de nuestro propio comportamiento, lo hacemos tratando de ceder esa responsabilidad a alg煤n otro individuo u organizaci贸n o entidad. Pero eso significa que cedemos nuestro poder a esa entidad, ya sea el "destino", la "sociedad", el gobierno, la empresa o nuestro jefe. Por eso Erich Fromm titul贸 tan acertadamente su estudio sobre el nazismo y el autoritarismo, Fuga de la libertad. Al intentar evitar el dolor de la responsabilidad, millones e incluso miles de millones intentan diariamente escapar de la libertad".
Hace falta mucho valor para aceptar la plena responsabilidad de nuestras elecciones, especialmente de nuestra actitud y perspectiva. 脡ste es el principio y, en 煤ltima instancia, el acto m谩s dif铆cil del liderazgo.
La l铆nea final de la Oraci贸n de la Serenidad - "y la sabidur铆a para reconocer la diferencia"- es quiz谩 la parte m谩s dif铆cil de todas. En nuestros talleres con equipos directivos a menudo nos enzarzamos en animados debates sobre aquellas cosas sobre las que el grupo tiene poder para actuar. Intentamos clasificarlos como pertenecientes a tres categor铆as: Sin Control; Control Directo; e Influencia. Rara vez es blanco o negro. Por ejemplo, a menudo subestimamos la influencia que podemos tener en nuestras organizaciones, o en el mundo en general. Pero como dijo una vez Robert Kennedy: "Cada vez que un hombre defiende una idea, o act煤a para mejorar la suerte de los dem谩s, o arremete contra la injusticia, env铆a una peque帽a onda de esperanza, y cruz谩ndose entre s铆 desde un mill贸n de centros diferentes de energ铆a y audacia, esas ondas construyen una corriente que puede derribar los muros m谩s poderosos de la opresi贸n y la resistencia".
Somos parte del problema o parte de la soluci贸n. No hay terreno neutral. Los l铆deres fuertes deciden formar parte de la soluci贸n y ponerse manos a la obra, por peque帽as que sean sus ondas de cambio.
https://www.jimclemmer.com/accept-what-cant-be-changed-and-change-what-can-be.php
por Jim Clemmer
